Czy Selvita zdoła powtórzyć sukces? Paweł Przewięźlikowski (Selvita)

Paweł Przewięźlikowski – swoją karierę rozpoczął w Comarch, gdzie u boku Janusza Filipiaka nauczył się zarządzania biznesem. Był współzałożycielem i pierwszym prezesem portalu Interia.pl. W 2007 odszedł z Comarch i założył Selvitę, która działa w obszarze odkrywania i rozwoju leków stosowanych głównie w obszarze onkologicznym. Został uhonorowany m.in. Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski i nagrodą EY Przedsiębiorca Roku, a jego majątek szacowany jest na 334 mln zł. Miałem przyjemność przeprowadzić z nim rozmowę, podczas której zapytałem o jego podejście do biznesu, aktualną sytuację w Selvicie oraz plany na przyszłość. W wywiadzie jest mowa m.in. o planowanej na jesień emisji akcji. Jednak już dziś wiadomo, że najprawdopodobniej zostanie ona przesunięta w związku z zawieszeniem badań klinicznych nad SEL24. Wywiad został przeprowadzony w dniu 27 września 2017, więc temat rozmowy nie uwzględnia informacji, które zostały podane do wiadomości w zeszły weekend (7 października).

Jest Pan laureatem licznych nagród, a według Gazety Wyborczej znajduje się Pan w czołówce najbogatszych mieszkańców Małopolski. Jakie znaczenie mają dla Pana wyróżnienia i pieniądze? Co Pana motywuje do działania?

Pieniądze mnie nigdy w życiu specjalnie nie motywowały. Na studia informatyczne poszedłem, bo lubiłem informatykę i chciałem rozwiązywać problemy technologiczne z wykorzystaniem informatyki. Lubiłem komputery, to był świat, który mnie fascynował. Wtedy informatyka nie kojarzyła się z dobrze płatnym zawodem, jak teraz. Kojarzyła się z grami komputerowymi. Moja mama mówiła “co ty na takie studia idziesz, będziesz gonił głupiego po telewizorku”. A ja wsiąknąłem w tę informatykę. Moją główną motywacją w Comarchu była chęć budowy dużej firmy informatycznej – opanowywanie nowych narzędzi i wprowadzanie nowoczesnych produktów na rynek. Były to m.in. systemy do obsługi komunikacji elektronicznej, obsługi internetowych biur maklerskich, związane z zarządzaniem dokumentami, zastępowaniem papieru przez komunikację elektroniczną. Budowa Interii była natomiast chęcią poszerzenia internetowego portfela produktowego Comarchu. Chcieliśmy wejść na nowe rynki, związane z konsumentami, a nie już tylko B2B. Dla mnie Interia to był czwarty produkt Comarchu na rynki internetowe. Przed nią były internetowe biura maklerskie, handel samochodami i produktami rolno-spożywczymi w Internecie. Oczywiście Interia była z tego najciekawsza, najwięcej uwagi jej poświęciliśmy, ale to był fragment jakiejś linii produktowej. Po motywacji technologicznej przyszła motywacja przedsiębiorcza. Wynik finansowy był zawsze po prostu miernikiem tego, czy projekt jest zdrowy, konkurencyjny. Jak masz przychody, to znaczy, że twój produkt jest potrzebny na rynku. Jak masz zyski, to znaczy, że twoja firma jest dobrze zorganizowana. Jak kurs akcji rośnie, to możesz brać pieniądze od ludzi na inwestycje, bo twoje pomysły są dobre. Ludzie mogą ci te pieniądze powierzyć, a ty je dla nich dobrze pomnożysz. Takie samo podejście mam do Selvity. Tworzenie pieniędzy z pieniędzy nie jest jakimś moim podstawowym celem. Kurs akcji interesuje mnie bardziej jako miernik tego, czy ja jestem dobry dla inwestorów, których potrzebuję, żeby dali mi kapitał na rozwój firmy, abym mógł realizować swoje marzenia. Jeżeli chodzi o moje osobiste pieniądze, w Comarchu miałem bardzo dobrą pensję i mogłem żyć tylko z niej. Dodatkowe dochody z akcji to był, można powiedzieć, upside. Po sprzedaży akcji Comarchu i Interii wiedziałem, że już teoretycznie nie muszę pracować do końca życia. Czy ma się majątek kilkanaście milionów czy kilkaset milionów złotych, z punktu widzenia praktycznego – gdzie człowiek mieszka, czym jeździ, co je, w co się ubiera – to wielkiej różnicy nie ma. Więc to na pewno nigdy nie była motywacja finansowa.

Wspominał Pan, że inwestował kiedyś na giełdzie. Czy to był epizod, czy dłuższa przygoda?

Raczej epizod. W 2001 roku zacząłem wozić najstarszego syna rano do przedszkola, więc przyjeżdżałem do Comarchu na 08:00, zamiast na 09:00, więc coś można było zrobić jeszcze zanim inni koledzy przyjdą do pracy. Wcześniej specjalnie nie inwestowałem na giełdzie, ale zaczęliśmy sprzedawać systemy obsługi internetowych biur maklerskich, które interesowały mnie z punktu widzenia technologicznego. Zacząłem kupować akcje i inne produkty finansowe. Apogeum moich inwestycji giełdowych pewnie było rok później. Stwierdziłem, że tak mi dobrze idzie, że teraz już jestem pewny, że KGHM będzie dobrą inwestycją – C/Z wynosił chyba 5, spółka stabilnie się rozwijała. Sprzedałem wszystkie akcje i zainwestowałem w akcje KGHM. W związku z realizacją jednego z projektów pojechałem na posiedzenie komisji przetargowej do Londynu. No i niestety to był taki dzień, w którym byłem zamknięty na posiedzeniu tej komisji. Po jego zakończeniu wyszedłem, patrzę, a tu cena KGHM w jeden dzień spadła o 30%. I wtedy stwierdziłem, że albo zajmuję się na 100% biznesem Comarchowym, albo siedzę przy monitorku i sobie handluję akcjami. Od tego momentu już sam nigdy nie kupowałem żadnych akcji. Albo nie miałem żadnych (tylko Selvitę na przykład), albo  – tak jak teraz – mam fundusze inwestycyjne czy asset management. Jednak sam bezpośrednio się tym nie zajmuję.

Wiele osób inwestujących samodzielnie na giełdzie marzy o tym, żeby zostać rentierem, przejść na wcześniejszą emeryturę i odcinać kupony od zebranego kapitału. Ale są tacy, dla których biznes jest pasją i nie wyobrażają sobie przejścia na emeryturę. Które z tych podejść jest Panu bliższe?

Na pewno gdyby mi ktoś w tej chwili zaproponował, że mogę przejść na emeryturę i sobie tylko jeździć na nartach, pływać łódką i wspinać po górach, to by mnie to nie satysfakcjonowało. Praca jest na pewno dużym elementem mojej satysfakcji życiowej, natomiast aktywność zawodową, biznesową czy społeczną można realizować na różne sposoby. Dla mnie ani Comarch, ani Interia, ani Selvita nie jest częścią mojego ja. Na takiej zasadzie, że jakby ktoś mi to zabrał, albo musiałbym odejść, to nagle bym się czuł jakiś pusty. Nie znałem nigdy innej firmy niż Comarch, traktowałem ją jako swoją. Byłem 100% lojalny i oddany Interii. Ale w pewnym momencie, kiedy stwierdziłem że ten etap się już skończył, zamknąłem za sobą drzwi i poszedłem robić coś innego. I nie wykluczam, że prędzej czy później, tak też będzie z Selvitą, że ktoś inny będzie ją dalej rozwijał, a ja będę patrzył na jej sukcesy z boku. Tak jak patrzę na poprzednie firmy, w których pracowałem. Ciężko mi sobie również wyobrazić sytuację taką, że mając przykładowo 70 lat, będę prezesem zarządu firmy, który codziennie się spotyka z klientami i zasuwa od rana do wieczora. Na pewnym etapie życia, kiedy człowiek jest mniej produktywny, powtarzalny i zmotywowany, wydaje mi się, że trzeba przyjmować trochę inne formy aktywności biznesowej, czy społecznej.

Przechodząc z Comarchu do Selvity skok między branżami był dość duży. Czy potrafiłby Pan poprowadzić firmę w dowolnej branży?

Nie, ja się nadaję tylko do firm rosnących, z wysokim udziałem technologii, w której tworzy się wartość przez produkt, przez przychody, a nie przez koszty, w której pracują ponadprzeciętni, wysokokwalifikowani pracownicy. W życiu nie potrafiłbym na przykład zarządzać żadną kopalnią, sklepem spożywczym, itd. Im bardziej inteligentne, wyrafinowane, międzynarodowe, im bardziej rozwojowe, im mniej wrażliwe na koszty i na strukturę finansowania, im bardziej skomplikowane przedsięwzięcie, tym jest to lepsze dla mnie. Najgorzej mi szedł biznes, jak sprzedawałem wiśnie na targu [śmiech].

Odchodząc z Comarchu, pana nowy biznes miał spełniać cztery warunki: miał być położony w Krakowie, z inteligentnymi ludźmi, przydatny dla ludzkości i sensowny ekonomicznie. Jak uszeregowałby Pan te kryteria według ważności?

Myślę, że najważniejsze, żeby był przydatny dla ludzkości. Człowiek ma jakieś swoje miejsce na Ziemi, jakąś swoją rolę do spełnienia. Jeżeli się osiągnie jakieś podstawowe cele zawodowe, tak aby moja rodzina miała gdzie mieszkać i co jeść, no to od tego momentu zaczyna się miejsce, w którym ważne są takie rzeczy jak samorealizacja, jak chęć robienia czegoś dużego. Natomiast ciężko byłoby mi realizować się w czymś, co uznaję za mało ciekawe. Nie byłbym w stanie założyć serwisu, który byłby wart miliard dolarów, polegającego na tym, że wymieniamy się fotografiami w Internecie. Już nie. Nawet jakby mi ktoś powiedział, że na 100% zarobię miliard dolarów.

Co do tej pory było największym sukcesem Selvity?

Rozpoczęcie leczenia w badaniach klinicznych pacjentów chorych na ostrą białaczkę szpikową w marcu 2017 roku w Stanach Zjednoczonych. To jest największy sukces, z którego wynikają inne sukcesy. Dzięki temu, że projekt doprowadziliśmy do takiej fazy, można go było za duże pieniądze sprzedać międzynarodowemu koncernowi farmaceutycznemu, a akcje Selvity stoją lepiej, niż rok temu. To jest wydarzenie, które ustawiło Selvitę na innych torach.

Break even osiągnęliście w 2013 roku. Czy okres przed 2013 był najtrudniejszy?

Mieliśmy dwa trudne okresy. Najpierw lata 2007-2008, kiedy uczyliśmy się tego biznesu, inwestowaliśmy, definiowaliśmy czym ma być Selvita. Wiedzieliśmy, że ma być firmą biotechnologiczną, ale nie wiedzieliśmy na czym to polega. Szukanie klientów od zera, menadżerowie bez doświadczenia w branży, w firmie która nie ma żadnego brandu, z kraju który nie ma żadnego brandu – te bariery musieliśmy pokonać. Łatwiej by nam się działało, gdybyśmy zaczęli pracować w istniejącej firmie farmaceutycznej, albo gdybyśmy założyli firmę biotechnologiczną w Niemczech, albo gdybyśmy założyli w Polsce firmę informatyczną. Nowi ludzie, w nowej firmie, w nowej branży – to był jeden trudny moment. Drugi był w roku 2012/2013, gdy już było widać, że wszystko idzie ku dobremu, ale pieniądze zaczęły się kończyć. Nasze projekty osiągały określone postępy naukowe, szliśmy w kierunku badań przedklinicznych, mieliśmy coraz lepsze wyniki. Natomiast inwestorów nie interesowało, że SEL24 hamuje komórki nowotworowe – oni chcieli zysków kwartalnych. I te zyski dopiero zapewniły im kontrakty z H3 Biomedicine i Merck, które zawarliśmy w 3. i 4. kwartale 2013.

Niejednokrotnie mówił Pan, że w Polsce mamy świetne warunki do rozwoju biotechnologii ze względu na wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą oraz niskie koszty pracy. Jak Polska wypada na tle konkurencji, zwłaszcza azjatyckiej?

Jeżeli chodzi o poziom inwestycji w naukę, dla mnie wzorcem są Chiny. Nie Indie czy Japonia. Japonia jest dojrzałą gospodarką, o dużych kosztach, o ustabilizowanej pozycji, lecz szczerze mówiąc, z mało innowacyjną branżą biotechnologiczną. W Indiach biotechnologia jest branżą, która nastawia się na koszty, a nie na badania, rozwój i innowacje. Nie słychać specjalnie o jakichś przełomach ze strony indyjskich firm farmaceutycznych. Natomiast Chiny w tej chwili idą jak smok w biotechnologię – duże inwestycje rządowe, duże inwestycje prywatne, kilkanaście leków innowacyjnych (w tej chwili) w badaniach klinicznych. Tylko trzeba pamiętać, że Chiny są 40 razy większe niż Polska, więc tych firm biotechnologicznych i innowacyjnych jest 40 razy więcej niż w Polsce. Kapitału jest więcej, mają wsparcie rządowe na szczeblu centralnym, jak i regionalnym – w formie akcji, grantów czy długoterminowych pożyczek. Według mnie to jest prawdziwa konkurencja dla Polski. Kosztowo są porównywalni z nami już w tej chwili. Trzeba pamiętać, że w Chinach klasa średnia jest tak duża, jak cała Europa i oni zarabiają tak, jak w Europie. W związku z tym tej przewagi kosztowej już specjalnie nie mają.

Macie pomysł jak się wyróżnić na ich tle?

Tak jak się wyróżniają firmy biotechnologiczne z Francji, ze Szwajcarii, z Danii – przewaga tkwi w produkcie, a nie w tym, że ma się zatrudnionych 1000 osób. Wartość rynkowa cząsteczki opracowanej przez 50 naukowców po kilku latach może sięgnąć kilkaset milionów dolarów, a wartość chińskiego CRO, które ma zatrudnionych 10 tys. pracowników wynosi kilka miliardów dolarów. Więc jak się spojrzy na proporcje, widać, że największa wartość dla akcjonariuszy jest nie w masie pracowników, tylko w pomysłach. A do pomysłów nie trzeba zatrudniać 1000 ludzi. Wystarczy co najmniej kilkudziesięciu dobrych, aby zbudować pipeline co najmniej kilku dobrych projektów, z których jeden może wyjdzie.

W ostatnim czasie granty stanowiły w strukturze przychodów kilkanaście procent, wcześniej trochę więcej. Na najbliższe lata – do 2021 roku – macie zagwarantowane 136 mln złotych dotacji. Jak istotne będą dla Was granty w dłuższym terminie?

Myślę, że z każdym rokiem granty będą coraz mniej istotne. Natomiast jeżeli popatrzymy na dojrzałe firmy biotechnologiczne, zwłaszcza w Europie – otrzymują one wsparcie rządowe. Europa jest tak skonstruowana – są wysokie podatki i dotacje. Nawet takie koncerny jak Sanofi otrzymują dużą pomoc publiczną, więc liczymy, że po 2021 roku Selvita też będzie jakieś granty dostawała. Czy będą to jakieś granty bezzwrotne, czy zwrotne, czy zwolnienia podatkowe czy inne – myślę, że ta pomoc publiczna dalej będzie. Na pewno będzie ona mniej istotna dla nas, niż jest teraz, ale też taka jest logika. Selvita najbardziej potrzebuje pomocy obecnie, bo ma najmniejsze samodzielne możliwości finansowe. Im więcej będziemy mieć grantów, tym większe ryzyko będziemy mogli podejmować. Za parę lat będzie lepiej. Na pewno musimy być przygotowani, aby Selvita była w stanie sobie poradzić bez grantów. To na pewno będzie też determinowane naszymi przyszłymi sukcesami. Im większe te sukcesy będą, tym łatwiej będziemy sobie w stanie bez grantów poradzić.

“Europa jest tak skonstruowana – są wysokie podatki i dotacje”- czy wolałby Pan, z punktu widzenia Selvity, żeby podatki były niskie, a dotacji nie było?

Według mnie opodatkowanie w Polsce jest na odpowiednim poziomie w relacji do PKB.  Nie jestem zwolennikiem taniego i biernego państwa. Można dyskutować na temat udziału różnych typów podatków w strukturze finansowania budżetu. Dotacje dla projektów Selvity to tak naprawdę inwestycje Państwa w swoje przyszłe podatki. Wydatki na dotacje zwrócą się wielokrotnie w nowo wygenerowanych podatkach. Innowacyjne spółki amerykańskie też są oparte o pomoc publiczną. Przyjmuje ona formę udostępnienia tanich technologii, opracowanych w efekcie dużych wydatków na cele militarne (np. sektor internetowy), albo w formie przedpłacania za produkty innowacyjne w celu pokrycia kosztów badań (sektor farmaceutyczny), albo w formie tanio oprocentowanych i łatwo dostępnych kredytów (np. sektor energetyczny, samochody elektryczne, itp.).

W 2017 roku nastąpi skokowy wzrost zysków. Czy będzie on jednorazowy? Jaki prognozujecie udział projektów innowacyjnych w strukturze przychodów w przyszłości i jaka jest ich przewidywalność?

Segment usługowy Selvity jest dosyć dobrze przewidywalny. To jest liniowy wzrost przychodów w określonym tempie – to są powtarzalne kontrakty z tymi samymi klientami, przedłużane, wieloletnie. Czynnikami drugorzędnymi są liczba zatrudnionych, średnia sprzedaży jednostki pracy, koszty pracy w Polsce, inflacja, kurs EUR, itd. Ale to jest tak jak w firmie informatycznej – to się prognozuje jak po sznurku. Mniej przewidywalne są projekty innowacyjne. Tutaj mamy przychody z kilku źródeł. Pierwsze – granty – są totalnie przewidywalne (budżet grantu jest znany na cztery lata do przodu). Drugie – współprace polegające na finansowaniu badań, tak jak w przypadku naszego wieloletniego kontraktu z Merckiem. Trzecie – to są milestony i tantiemy z tych kontraktów, które są średnio przewidywalne, bo możemy osiągnąć sukces lub nie. Czwarte – najmniej przewidywalne, nowe kontrakty badawczo-rozwojowe. Takim nowym kontraktem badawczo-rozwojowym, zawartym w tym roku, był kontrakt z Menarini. Nie przewidujemy podpisania w tym roku już żadnego takiego kontraktu, więc w drugiej połowie tego roku nie będzie takiego zastrzyku gotówki, jak w pierwszym czy drugim kwartale. Po prostu nie mamy już żadnego projektu na sprzedaż w tym roku. Aby wygładzić nasze przychody z części badawczo-rozwojowej, chcemy co roku podpisywać średniej wielkości kontrakt na projekty we wczesnej fazie. Chcemy stabilną pozycją finansową dojść do 2021 roku, w którym chcielibyśmy podpisać duży deal na projekt SEL120 na kwotę kilkukrotnie wyższą, niż to co podpisaliśmy z Menarini.

W strategii, którą ostatnio przedstawiliście, za cel postawiliście sobie zwiększenie samodzielnego finansowania wczesnych faz badań. Macie zabezpieczone dotacje, będziecie też emitować akcje na kwotę 140 mln złotych. Czy rozważaliście finansowanie z innego źródła, np. emisji obligacji?

Emisja obligacji ma taką wadę, że trzeba pozyskane pieniądze oddać. W przypadku działalności badawczo-rozwojowej, która ma duże ryzyko niepowodzenia, trudno nam się zobowiązać, że oddamy komuś 140 mln zł za 5 lat. Bo istnieje ryzyko takie, że nie oddalibyśmy tych pieniędzy. Gdyby nam te projekty nie wyszły, nie bylibyśmy w stanie ich sprzedać za duże pieniądze, to pytanie z czego byśmy oddali. Druga rzecz jest taka, że nawet skumulowany zysk za 4-5 lat nie wyniesie 140 mln złotych. My chcemy inwestować w nasz biznes. Możemy zaciągnąć kredyt na finansowanie naszej inwestycji w budynek – w Centrum Badawczo-Rozwojowe. Bo to jest kredyt wieloletni – zamiast płacić czynsz, płacimy ratę kredytu. Natomiast projekt badawczo-rozwojowy zwykle nie jest przedmiotem finansowania dłużnego. Większość znaczących spółek biotechnologicznych na świecie albo ma już przychody z rynku, tak jak Amgen czy Genentech, albo jest notowana na giełdzie. A jeżeli jest we wczesnej fazie, to należy do funduszy venture capital. Długiem można finansować działalność usługową i to na pewno Selvita w dużo większym stopniu, niż do tej pory, będzie chciała robić.

Jednym z Waszych celów biznesowych jest wspomniany jeden projekt innowacyjny rocznie. Jak realny jest to cel?

Do tej pory wszystkie obietnice, które składaliśmy akcjonariuszom prędzej czy później realizowaliśmy, więc zakładam, że nie zaczęliśmy nagle składać nierealnych obietnic.

W odniesieniu do SEL120 planujecie podpisanie kontraktu partneringowego na kilkukrotnie lepszych warunkach niż SEL24. Jak chcecie to osiągnąć?

Po pierwsze wartość projektu farmaceutycznego, biotechnologicznego rośnie eksponencjalnie z każdą fazą. My chcemy ten projekt sprzedać dwie fazy później, niż SEL24. Cenę SEL24 ustaliliśmy w sierpniu 2016, termsheet podpisaliśmy w listopadzie 2016 roku, potem były tylko negocjacje kontraktu. To było 4 miesiące przed tym, kiedy podaliśmy pierwszą cząsteczkę w ogóle pacjentowi. Co jest takim pierwszym momentem, kiedy wartość projektu rośnie – podajemy pierwszą cząsteczkę pacjentowi, a on ją zjadł i mu się nic nie stało. Drugi taki moment, to jest po mniej więcej 30 pacjentach, kiedy stwierdzamy, że cząsteczka jest wystarczająco bezpieczna, żeby ją podawać dalej i mamy już bardziej anegdotyczne, niż statystyczne pojęcie o tym, czy ona robi coś dobrego dla pacjentów czy nie. I to jest taki drugi moment value inflection point. Natomiast my chcemy sprzedać SEL120 po tym, jak podamy tę cząsteczkę około 100 pacjentom. Wtedy będziemy wiedzieć, z dużym prawdopodobieństwem, że ona działa w tym czy innym wskazaniu. Zatem projekt będzie dużo bardziej zaawansowany.

Po drugie, oprócz białaczek, mamy też potencjał w guzach litych (np. w raku piersi, nowotworach jelita grubego).

Po trzecie cząsteczka SEL120 będzie sprzedawana przez mocniejszy podmiot, niż przez który była sprzedawana SEL24. Selvita wchodząc na rynek główny mówiła “dajcie nam kapitał, my zrobimy duży deal”. No i tak mniej więcej było. Od grudnia 2014 roku do marca 2017 – inwestorzy się pytali, gdzie ten deal, a my mówiliśmy, że prowadzimy rozmowy. W międzyczasie były mniejsze deale, ale czuć było zniecierpliwienie inwestorów. W związku z tym mieliśmy duża presję, żeby to sprzedać. Teraz zakładam, że takiej wielkiej presji nie będzie, w związku z tym będziemy sobie spokojnie rozmawiać, negocjować.

Czwarta rzecz, SEL120 ma potencjał w immunoonkologii. To jest taki nowy trend, jeżeli chodzi o leczenie nowotworów. Mamy dane naukowe, które pokazują, że SEL120 podawany w myszach zwiększa liczbę komórek układu odpornościowego. Sam z siebie ma działanie immunoonkologiczne, a podawany łącznie z lekami typowo immunologicznymi  np. z przeciwciałami na białko PD1, zwiększa ich skuteczność terapeutyczną. Czyli ci wszyscy, którzy wprowadzają leki immunoonkologiczne do sprzedaży czy do badań klinicznych, mogą być potencjalnie zainteresowani, aby połączyć naszą cząsteczkę ze swoimi cząsteczkami.

Zakładacie dalszy wzrost rentowności w segmencie usługowym. A co z segmentem bioinformatycznym?

W segmencie bioinformatycznym zakładamy przejściowy spadek rentowności. Do tej pory Ardigen był głównie firmą usługową. On po prostu zatrudnia ludzi i wynajmuje ich do projektów firmom farmaceutycznym lub instytutom badawczym – Harvard Medical School, Gilead, Boehringer, Merck, itd. Natomiast Ardigen do tej pory za mało inwestował w swoje własne produkty. Strategia dla Ardigenu nie jest taka, że on ma być firmą usługową “fee for service”. Ma być przede wszystkim firmą produktową, rozwijać produkty w chmurze zawierającej dużą ilość danych biomedycznych. Z punktu widzenia takich spółek, które są notowane na giełdzie, raczej ma być podobny do Cloud Technologies. Chodzi o to, żeby zrobić fajny produkt, który będzie sprzedawany globalnie do firm zajmujących się onkologią czy mikrobionem na całym świecie. Czyli będziemy mieć koszty pracy kilkudziesięcioosobowego zespołu, a duże globalne przychody. Tak byśmy chcieli, żeby ten model biznesowy wyglądał, niż na zasadzie takiej, że mamy 400 osób i przychody wynoszą 120% kosztów. Przejściowo musi spaść rentowność, żeby stworzyć produkt, przy cały czas wzrastających przychodach części usługowej. A za jakiś czas wejdziemy ze swoim produktem.

W jakim stopniu inwestorzy uwzględniają przychody z części innowacyjnej w obecnej wycenie?

Rok temu bym powiedział, że inwestorzy w ogóle nie uwzględniają części innowacyjnej Selvity w naszej wycenie. W tej chwili na pewno ta część innowacyjna jest w cenie. I teraz jest kwestia, do której różni inwestorzy różnie podchodzą. Jedni powiedzą tak: SEL24 będzie się sprzedawało za miliard dolarów rocznie, wejdzie na rynek z prawdopodobieństwem 20% i to jest więcej niż obecne 700 mln złotych wyceny Selvity i to wystarczy, a resztą się nie przejmujemy.

Inny inwestor powie tak: jakby SEL24 nie osiągnęło sukcesu, to się nastawiam, że SEL120 osiągnie i nawet jak nie będzie tego upside’u z Menarini, to Selvita będzie firmą, która będzie miała 20% tantiem od 100 mln dolarów rocznie od cząsteczki która wejdzie na rynek za 7 lat. Więc kupuję opcję, że będziemy mieć free cash flow 20 mln dolarów rocznie z samego SEL120.

Inni inwestorzy powiedzą w ten sposób: Selvita rok temu sprzedała cząsteczkę inhibitor inflamasomu (SEL212) za kwotę 0,5 mln funtów (płatne z góry), 2 mln funtów w akcjach, plus milestone, plus finansowanie badań, a w 2017 firma IFM sprzedała inhibitory inflamasomu przedkliniczne (czyli, że żaden pacjent ich nie widział) za 150 mln dolarów (płatne z góry) i miliard dolarów w milestone’ach. No to niezależnie, co się stanie z SEL24, SEL120, to Selvita ma projekty immunometaboliczne i immunoonkologiczne, które można sprzedać za 100 razy więcej, niż Selvita sprzedała jakąkolwiek cząsteczkę do tej pory.

I każdy z tych trzech inwestorów może mieć rację. Ja nie wiem, w który sposób Selvita osiągnie sukces, natomiast głęboko wierzę, że na jeden lub kilka z tych kilkunastu sposobów, które realizujemy w naszej strategii, firma pójdzie mocno do przodu.